Styring og ledelse af IT og IT-projekter

Det er ikke sjældent, at IT-projekter ender i grøften. Oftest hører man dette om offentlige IT-projekter, og man tænker måske nok, at det ”kun sker for naboen”. Men det tænker naboen også – og det sker også for naboen. 

Det ses ofte, at beslutninger om IT-anskaffelser træffes hurtigere og uden en reel analyse, end hvis der var tale om indkøb af en kaffemaskine til kontorets medarbejdere. Her udformes der analyser af behov, kaffekvalitet, antagelser om dagligt forbrug, om maskinen skal leases, om den skal serviceres osv. 

Ofte sker udskiftning af et økonomisystem baseret på mavefornemmelser og nogle hurtige telefonopkald til tre forskellige firmaer. Disse firmaer får til opgave at komme med en listepris på et standardsystem, som ”selvfølgelig skal kunne det samme som det, vi har i dag”. 

Så bliver det svært. Leverandøren skal hurtigt forstå situationen og behovet og i øvrigt levere til det halve af, hvad det nuværende system koster i dag. Det er lige her, vejen til et dyrt og ufuldstændigt IT-projekt starter.

Er det leverandøren, der ikke har forstået, hvad ’vi’ har brug for? Er det fordi, leverandøren vil sælge? Med det antal forfejlede IT-projekter, der er set gennem tiderne (og her tænkes der ikke kun på de store dyre offentlige projekter), var det måske muligt, at det ikke kun er leverandøren, der er problemet.

Et klassisk eksempel

En virksomhed skal have nyt økonomisystem. Det nuværende kan ikke opdateres længere. Det virker, men det er jo også smart at kunne læse bilag ind automatisk og at kunne sende elektroniske fakturaer. Der skal en udskiftning til. 

Kravspecifikationen, som det hedder, når man som brugervirksomhed (kunde) ønsker at specificere, hvad IT skal kunne, er klar: ”Vi skal kunne det samme – og så alt det smarte nye”. 

En 2-3 leverandører inviteres på kaffe. Virksomhedens direktør eller økonomichef fortæller, at ”de jo sådan set kører helt standard”. Det er imidlertid ikke helt tilfældet, konstaterer leverandøren 3-4 måneder inde i implementeringsforløbet. Så hober regningerne sig op, og man skændes om, hvem der skal betale for overskridelserne. Direktøren for virksomheden siger, at ”det burde leverandøren da have fundet ud af, inden der blev afgivet tilbud. Det er jo leverandøren, der er den profes-
sionelle”. 

I et godt samarbejde må begge parter agere professionelt. Virksomheden behøver ikke nødvendigvis at have hverken advokater, IT-specialister eller IT-projektledere ved sin side 
– blot sund fornuft. 

Et alternativ til ovenstående kunne være, at leverandøren engageres til at foretage en foranalyse for derpå at afgive tilbud på den påtænkte opgradering af økonomisystemet. Dermed lægges der tilpas med kræfter i afdækning af behov, specielle rapporter, integrationer til øvrige systemer mv. Den juridiske del kan efterfølgende udformes, så leverandøren påtager sig risikoen, hvis denne ikke selv har afdækket behovet korrekt.

Noget andet er dokumentation af IT-systemer. Ofte er det sådan, at virksomheder er langt mere interesserede i deres leverancer og produktion end i, hvordan de leverer. Underforstået: Er der en plan, hvis IT-systemet ikke fungerer? Er der en oversigt over servere, backup, test af backup, telefonnumre til teknikere, overblik over infrastruktur mv.? Det er samme situation som ved en forsikring; det er nemmere og billigere at retablere tingene, hvis man har taget sine forholdsregler. 

Som leder af en virksomhed, hvor IT er vigtig, er man også leder af IT. Det behøver man ikke være IT-ekspert for at kunne håndtere. Med forberedelse, sund fornuft og måske erkendelsen af behovet for at bruge ekstern ekspertise til at styre, dokumentere og lede projektet kommer man langt, og det kan som regel betale sig.